浅析房地产多项目开发的成本管控

　　摘要：本文就新形势下的房地产运作和项目开发进行了研究和探讨，着重阐述了成本管控理念的改变，树立全面成本管控概念和完善成本管控体系的重要性，从九个方面对成本管控实操过程核心问题进行解析，对成本管控方面发表了最新的见解。
　　关键词：房地产，项目开发，成本管理
　　2008年，对于中国房地产行业来说是个风雨飘摇之年，上半年是风云变幻，下半年则是暴风骤雨。纵观这几年，房地产行业得到了高速发展，已经成为中国新生经济的重要支柱，市场空前繁荣、行业一片乐观。然而一夜间国家采取了严厉的宏观调控措施，金融政策紧缩，房地产企业经营状况举步维艰；随后美国“次贷危机”爆发，引发世界金融风暴，造成全球经济出现百年罕见的严峻形势，引发了经济增长、未来信心的急剧变化，当然也不可避免地影响到了中国百姓的购房意愿，进而放大了中国住宅市场发展的复杂性——多个城市的房价出现下降，成交量进一步大幅萎缩，整个行业正在接受严峻的考验。面对行业剧变，经过一年多的洗涤和考验，坚强而幸存的开发商将如何面对相对理性的市场？显然，回归理性和行业规范化管理势在必行。
　　对企业而言，利润最大化是最大的目的之一，其核心问题就是如何扩大剪刀差即提高销售收入、降低成本。成本管控被提到一个前所未有的高度。销售价格和销售渠道在很大程度上受到市场因素、政府因素及其他客观条件的约束，是开发商无法完全自主掌控的；而成本管控是开发商通过自身努力能够解决的，是企业规范化管理和长期发展的基础，因此成了当务之急。针对规模小、单一或小量开发的项目，其成本管控相对单纯而简单，本文针对多个项目，或多个城市，或多个性化，或多样化产品同步开发时全过程成本管控中存在的问题进行分析和探讨，并出相应的对策。
　　一、新形势下对成本管理的正确认知
　　成本管控理念的改变：成本管控并非单纯地将成本降至最低，而是企业运用现代管理手段，科学、合理、有效地调控。是以确保企业正常运转并发挥最大效能为前提进行的成本控制。任何管控都不能因噎废食。就像减肥一样，要循序渐进，减到接近标准即可，过急或过度减肥反而会伤及身体。多项目全过程成本管控与单一项目的管控理念是完全不同的。单一项目的成本管控，好似我们要折断一根筷子，在粗犷型企业手里通过简单有效的组织、实施、控制、跟踪、分析等手段就能摆平。因其管理规模相对较小，运用的管控手法较单纯，风险涉及面较小，风险防范的要求也就相对简单。而多项目全过程成本管控，好似我们要折断一把筷子，需要的是团队协作产生的核心力量，同时运用新兴信息手段方可完成，也就是说只有有效借助并运用好各类软、硬件才能折断100根、1000根甚至不断增多的筷子。
　　树立全面成本管控概念：成本管控是一个全过程的、相对的管控，是从宏观到微观、从粗放到细致的过程，是根据项目运作不同阶段性价比进行优选的过程。成本管控不是简单的“工程发包、审查、核算”，而是涵盖整个经营过程。房地产企业必须站在这个层面，大力倡导全员，实行全过程的成本控制，这是实现成本控制的唯一途径。只有实现了每个人都是成本，成本管控才能得以客观的、合理的体现。
　　完善成本管控体系：成本管控的流程与制度体系包括目标成本控制体系、责任成本控制体系、动态成本控制体系等。其中，目标成本体系是指项目在不同阶段根据现有信息所制订的开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制责任成本考核指标的基础文件；责任成本体系就是通过评审修正后将目标成本逐项分解到各职能部门。当然，在制订目标成本时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按投资建设先后顺序划分责任部门，建造成本以外内容按成本科目划分责任范围，以方便目标成本与责任成本体系的结合；动态成本控制体系是指要求各部门建立动态成本台账来及时反映各部门发生的成本，并确保所有的变更能够得到及时的管理，对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。上述三个体系构成成本管控的基本框架，在此基础上，需要做好管理性的配合工作如公司组织架构的选型，流程的惯通，授权的制定，激励机制的健全、规范化和标准化的提倡和惯彻、成本数据库的建立和维护、信息化的启用等等，只有做好以上各项工作内容，全过程的全面的成本管控才能做好。
　　做好成本减压工作：
　　1、砍掉不必要的成本：包括为面子工程而付出的成本如：公司购买汽车配给员工（合适的方式应是鼓励员工自行购车，公司给予其适当补贴）；隆重的项目开工仪式（依靠精准营销）；取消户外高炮、整版广告；取消不能给企业带来收益的项目或部门支出成本,如：部门及职位设置重复、闲置等；取消因制度缺失而产生的成本，这些看似提升企业形象的面子工程是以付出高昂的成本为代价的，因而必须砍掉。
　　2、减少不必要的外包：很多企业设立了设计部、策划部，却令该部门员工仅作为联络员去和规划、设计、策划机构进行合作，这显然是一种资源浪费，因为该部门的职能就应该是做规划、设计、策划。还有很多开发商都将营销外包给房产经纪公司，这也在很大程度上增加了企业成本，很多经纪公司做一个案子就可赚千万甚至上亿元的利润。房产开发企业应根据公司土地储备、项目进展等情况组建销售团队，这样的团队具有凝聚力强、可持续培养、客户资源可控等优势。
　　因此，除了建筑、材料供应、宣传资料制作等外包，其他诸如规划、设计、策划、营销都可自己操作。
　　二、成本管控实操过程核心问题的解析：
　　1、前期的核心准备工作：启用全面的精细化的成本管控之前，企业必需做好必备的基础性工作，主要包括供方库的建立和维护、成本数据库的建立和维护、已完项目的后评估报告等，启用信息化管理之前尚应做好成本科目的设置与统一，即财务成本科目与预算成本科目的评审和对接，它是成本核算口径统一的前提。
　　2、目标成本控制的核心工作：实现成本控制的核心阶段工作即事前控制，包括可行性研究（投资估算）、限额设计（概念、方案、施工图等阶段设计的概预算）、工程招投标阶段的清单编制、及合同的谈判和签定。每个阶段就是一个经过修正的不同深度的目标成本，直到经过评审后转化为责任成本即进入动态成本管控阶段为止。

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