探究当下人力资源管理制度模式人力资源论文范文

　　论文摘要：人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的，从而确保企业实现经营战略目标。

　　关键词：人力资源管理,传统人事管理,比较,研究

　　引言

　　人力资源管理起源于人事管理，但由于早期人事管理工作的内容主要是较简单的、行政事务性、低技术性的事务，所以曾长期被忽略和轻视。和传统的人事管理相比，人力资源管理更强调员工的发展，将人力资本提升到重要的位置。本文通过对人力资源管理与人事管理进行的比较研究，论证了随着组织内、外环境的变化，传统的人事管理将被现代人力资源管理所取代，这不仅是名称上的改变，其具体的工作内涵也有了深刻的变化，组织只有构筑好人力资源管理系统，才能确保组织实现战略目标。

　　一、传统人事管理和人力资源管理的定义

　　传统的人事管理是以人与事的关系为核心，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，以谋求人与事相宜为目标的一种行政事务性活动;传统的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作。

　　人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。换句话说，人力资源管理就是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

　　二、人力资源管理与传统人事管理的区别

　　人力资源管理是传统人事管理的继承和发展，具有与传统人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。

　　(一) 管理核心不同

　　人力资源管理以“人”为核心，将人视为“资本”，认为人是有价值的资源，是企业存在和发展的第一因数，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”。通过长期投资和合理使用，最大限度地释放人的潜能，激发人的活力，使员工能积极主动创造性的开展工作，同时追求为每个人提供能充分施展才华的条件，并创造条件使岗位适合人，人也适合其岗位，实现人岗匹配，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。

　　传统人事管理强调事而忽视人，以“事”为中心，为事配人，不着眼于人的开发利用，将人视为一种成本，没有认识到人是一种重要资源。把人当作一种“工具”强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。一切服从组织，利用指令性计划把每个人安排到各个工作岗位上，很少考虑个人的专长、兴趣和需要，因此，员工只是被动地适应事，这种管理模式使管理者整天忙于“救火”。

　　(二)所处地位不同

　　人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。在现代企业中，人力资源经理要明确企业的发展目标是什么，企业生产的产品的性能如何，企业将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才等等，人力资源部门成为决策部门和业务部门的重要伙伴，并全面卷入组织的运作中。对欧洲1000家大型企业的调查结果表明，50%以上企业的人事主管都是由董事兼任的;在当代美国公司，人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员;西门子公司各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事;2001年我国外资高科技行业采购、研发、财务和人力资源四个部门总监的年度总薪酬对比中，人力资源部门总监年度总薪酬的收入占到最高，近60万元。由此可见，人力资源管理是企业经营战略的重要组成部分，人力资源管理部门在组织决策中处于重要地位。

　　传统人事管理只是把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性工作上，人事部门被定位为企业内部的行政管理部门，独立工作，属企业的辅助部门，是某一职能部门单独使用的工具，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，与其他职能部门的联系也不大，对企业经营业绩没有直接贡献，人事工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。

　　(三)政策制定依据不同

　　人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统的人力资源管理体系。人力资源管理要求将企业现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的，从而确保企业实现经营战略目标。

　　传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权;最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。

　　(四)管理角度不同

　　人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据。通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标的执行和实现。

　　传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑与人事事务相关工作的规范性，忽视了管理的主动性。将人力较多地视为成本，算人头帐，而较少算人力帐，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。

　　(五)管理层次不同

　　人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值，才能上升到战略伙伴关系。人力资源部被授权以协助和建议的方式，去支持其他职能部门经理实现组织的战略目标;其他职能部门经理是指挥人的人，他首先要承担人力资源管理的功能，参与到企业人力资源工作，这样不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间;对员工来说，参与人力资源管理工作可以更好地领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。 传统人事管理基本上是单兵作战，认为人力资源管理是人事部的事，跟其他职能部门没有太大关系。各职能部门的员工只是在部门主管或经理的领导下进行本职工作，当部门与员工之间发生人事与劳资纠纷时，首先会让员工到人事部门咨询，并由人事部门来负责解决纠纷，职能部门以不了解相关政策为由推卸责任。只有当需要招聘人员时才会主动与人事部沟通。

　　(六)管理价值体现不同

　　人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的。人力资源管理部门从人力资源管理理念和管理策略着手，规范相关制度，制定员工绩效策略、相关激励机制和提升员工能力与组织绩效要结合的企业战略与人力资源战略。因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化，并根据企业核心价值、文化，建立人力资源管理理念及策略，制定个性化的员工职业生涯规划等。人力资源管理特别关注对企业人力资源的深入开发，把价值观通过沟通来传达，花更多的时间在内部的交流和团队的建设上。

　　传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等，绝大部分工作还只停留在事物的表层，重视表层的文化传播。

　　(七)管理策略不同

　　人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。而且不仅注重近期或当前工作，更注重人力资源的预测与规划，根据长远目标，制定并落实整体开发战略措施。人力资源管理过程中会借助各种现代化的手段及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息，借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系。

　　传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。注重近期或当前工作，就事论事，缺乏长远，几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。

　　(八)具体职能方面的不同：

　　1、人力资源规划

　　人力资源管理根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施，科学合理地制定人力资源规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。

　　传统人事管理则很少主动去研究组织人员的变动情况, 只是按照决策者的指令和内外部环境的变化被动地进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的事情。

　　2、招聘与选拔

　　人力资源管理根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记或能过互联网等从组织内部或外部吸引应聘人员。人员的选拔遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则，经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、企业是否可以提供应聘人的发展期望等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。日本丰田公司的“全面招聘体系”大体上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天，最后在第6阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，并接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训，这样的招聘体系要花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。

　　传统人事管理只根据岗位空缺情况来进行招聘，并只关心应聘者的条件是否与职位相匹配，人事部只是在用人部门负责人与应聘者之间充当沟通桥梁的作用而已，最后人选一般由用人部门负责人来确定。

　　3、培训与开发

　　人力资源管理视人力为组织的第一资源，在根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。因此人力资源管理对员工的培训更具有主动性，培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。许多世界著名企业对人力资源的培训与持续教育越来越重视，有的企业还投资成立了自己的培训教育学院，摩托罗拉大学(MU-Motorola University)就是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。

　　传统人事管理这方面的职能比较单纯，它主要是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，以及对员工的绩效进行考评，根据考核结果进行加薪或提升等，很少会组织员工其他方面的培训，员工的业务技能方面的培训主要由用人部门来进行，这种培训也仅限于对本职工作的学习和掌握。而且传统人事管理限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。

　　4、绩效管理

　　人力资源管理会根据企业战略需要、以企业的战略发展目标为依据，结合员工能力制定全面的绩效管理体系，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程。通过定期的绩效考核，人力资源管理会对员工的行为与产出做出客观、公正、综合的评价。此外，人力资源管理更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业绩效的螺旋式上升。因此，绩效考核是人力资源管理中非常重要的范畴，是管理工作中大量应用的手段，构成人力资源管理操作系统五大体系之中的一个部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。摩托罗拉公司有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。 传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，认为绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。传统人事管理还僵化地把员工钉在绩效考核上面，只负责挑毛病、找漏洞，仅仅用几张表就给员工的个人贡献盖棺定论，这样难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面，因此不可能形成科学的绩效管理体系。

　　5、薪酬管理

　　人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，遵循薪酬管理要求的公平性、竞争性、激励性、经济性与合法性原则，再结合本企业的实际情况，对职位(或者技能、能力)进行分析和评价以及制定了良好的绩效管理体系之后制定切实可行的薪酬管理战略与体系，这样做出的薪酬政策才能既吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才。微软公司为了更深入地考核员工，一般付给他们相对较低的工资，但是根据业绩考核情况发放年度奖金和给员工配股，当微软公司的股票价格持续上涨时，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。这种薪酬制度，对员工有长久的吸引力，在微软工作5年以上的员工，很少有离开公司的。

　　传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权。制定薪酬决策也只是当成了一种可以独立完成的工作，既不去做认真细致的职位分析(或技能、能力分析)和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，结果导致决策依据缺乏或大家的认识不统一，造成了许多的纷争和不满，如此制定的薪酬管理体系很难留住人才，更难以适应企业的发展战略。

　　三、传统人事管理向人力资源管理的转变

　　近三十年来，发达国家的企业中发生了一系列变化，预示着人事管理性质的变化。

　　(一)具体迹象

　　企业首席行政执行官亲自过问有关“人”的管理工作，并有企业高级领导被指定分管这方面工作;对 “人”的管理工作方面的投资无论在绝对值上及分配比重上，都有大幅的增长;对人事工作者的资历要求越来越高，其待遇也有较大改善;在企业中人事干部开始享有较大的发言权;人事工作出身的经理开始出现于大企业最高领导层中，1983年，美国500家大企业中，有三位人事专家出任过去被法律及财务专家独占的最高领导职务;到90年代，美国前200家大企业中竟有96位人事专家出任首席行政执行官;企业越来越重视各级管理者的培训工作，且有关“人”的管理的知识与技能被列为首选科目;人事管理一词渐次让位给人力资源管理一词;人力资源管理渐被视为有前途的职业，被各管理学院系列为“工商管理硕士”教育的必修课程，并纷纷开设各种与之有关的专题选修课;出现了“以人为中心”、“人本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己职工发展需要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化;人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑，制定远期人力资源规划及人力资源战略，以配合和保障企业总体战略目标的实现;开始了人力资源会计的理论与实践的探索。

　　(二)促成这种转变的内、外因素

　　1、内部因素

　　企业职工队伍文化层次在改变，平均学历显著提高，对未来的期望与自身价值的体现与他们的父辈相比，都有很大差距;白领化及工会化程度也不同了。

　　2、外部因素

　　首先是科技的发展，使技术老化及更新加速，这一方面促成了部分工人失业，增加了对职工培训的要求;另一方面使得企业对白领职工的依赖加强了。经济方面，世界市场的形成，资金、技术、人力的跨国流动，对人力资源及其管理提出了新的要求;市场竞争激化，经济波动与通货膨胀，都对就业状况造成影响。法律方面，民权运动，平等就业，各种反歧视立法纷纷出台，违者重罚。同时，工会施压加重，美国汽车工人工会提出了提高工人“全面工作生活质量”的提法与概念。

　　(三)企业如何将传统人事管理转向人力资源管理

　　人是企业中最宝贵的财富。尊重知识，尊重人才是新时代的价值观。任何一个企业要成功，都离不开全体员工的勤奋努力，企业的目标要同职工个人目标紧密联系在一起，使全体职工能够发现自己所从事工作的乐趣和价值，能够从工作中获得满足感，从而热爱自己的企业。大凡是成功的企业家，他们在自己的领域里都是赢家，这些赢家在管理上都有一种很突出的精神，这种精神就是尊重人的精神。人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。

　　传统的人事管理则是以"工作"为核心, 强调人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征，从而抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高。那么，如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢?

　　1、 做好未来人力资源需求预测

　　企业的人力资源管理部门，应根据企业未来发展方向，及时准确的预测到企业在今后发展中对人力资源的需求，做好人力资源储备工作。通过供给预测，了解现有人力资源数量 、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产经营变化、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。只有做好这两种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。

　　2、 切实做好人力资源规划

　　任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划，才能确保组织在生存发展过程中对人力的需求。人力资源部门要在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据;在员工管理过程中既要避免在员工心理上造成人为的不安全感，又要使员工看到个人发展前途，充分调动员工积极性和能动性的发挥;要变不利因素为有利因素，通过有计划的人员内部流动，激发员工潜在能力，在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力;在实现企业目标过程中，还要满足员工追求自我价值实现的需求;要以项目管理为基础，以内部预算为依据建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。

　　3、 建立完善的人员制约与激励机制

　　坚持实施制约机制进行企业管理就是要建立一整套系统、科学的规章制度，这些规章制度在企业内部具有权威性、约束性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反，谁就要承担相应责任，受到相应处罚。激励机制可分为物质激励与精神激励两种方式，物质激励即建立员工和企业的命运共同体，把企业效益、员工个人业绩和收入、生活质量的提高联系起来，让员工通过切身的感受，明白“企业靠员工发展，员工靠企业生存”的关系;精神激励则可以在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度广，维持时间也较长。坚持制约机制可以使企业生产制度化、法制化，人力资源可以得到充分利用。但企业需要的是挖掘人力资源的无穷潜力，而人力资源的潜能只有在“人人受重视、人人被尊重”的文化氛围中才能发挥出来。所以，在企业管理过程中，既要形成制约机制，更要完善激励机制，才能激发员工建功立业的热情。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务后，他就被批准为该俱乐部成员，他和他的家人会被邀请参加隆重的聚会，结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

　　4、进行深入、细致的工作分析(职务分析)

　　只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效地完成具体的现代人力资源管理工作。工作分析对于企业的人力资源获取以至整个人力资源管理都具有重要的作用。通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，才能有效地控制人力成本;通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，确定如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等;通过搞好组织设计和工作设计，划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，才能保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进;通过工作衡量和方法研究，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。有系统的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为“工作分析公式(job analysis formula)”，即：员工为什么要做?(目的;why);员工要做什么?(内容;what);员工如何做?(方法;how);所需技术如何?(程度;skill)。

　　从人事管理到人力资源管理观念的转变，是企业内、外一系列因素的改变及其互动促成的，它不仅是称呼、做法、内容的表层的变化，而且是性质与观点的深层的变化。中国加入WTO之后，与世界经济融合的趋势会加速，中国的企业将参与到全球日益激烈的经济竞争中，从而面临更为严峻的生存考验;在知识经济时代，知识资源取代土地、资本而成为主要生产要素，而作为知识的拥有者和创造者，人和由其形成的人力资源则成为企业振兴和发展的关键因素，成为超出物质之上的第一资源。因此企业经营者要进一步转变观念，要树立“以人为本”的现代企业人力资源管理理念，充分认识人力资源的价值，充分发挥人的潜能和创造力，有效地实施企业人力资源开发和管理，将人力资源管理提升至关乎企业发展战略的高度，这样才能确保实现企业经营目标，使企业在竞争中立于不败之地。

　　参考文献：

　　1、姚裕群：《人力资源开发与管理》，中国人民大学出版社，2003年3月第1版。

　　2、余凯成：《人力资源开发与管理》，企业管理出版社，1997年8月第1版。

　　3、赵曙明：《人力资源管理研究》，中国人民出版社，2001年7月第1版。

　　4、卢福财、庄凯：《人力资源管理》，经济管理出版社，2003年9月第1版。

　　5、不详：《现代人力资源管理与传统人事管理》，

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