中文核心期刊投稿人力资源管理面临的挑战及提升策略

　　从西方经济发展史中可以看出，随着“政策红利”和“人口红利”优势的逐渐消退，经济的持续发展将依赖于经济体中每个企业的效率提升，而企业效率提升的动力则来源于人力资源的充分开发和利用。因此，唯有实现人力资源管理的战略转型，充分发挥人力资源管理的职能，中国经济才能收获“管理红利”，实现可持续的高速发展。

　　内容摘要：在中国经济的转型发展中，随着政策红利和人口红利的逐步消退，本文认为，管理红利开始登上舞台。管理红利时代人力资源管理面临着角色转型、劳动力供给结构性短缺、人工成本上升、劳动立法带来的管理风险以及新生代员工管理等各项挑战，企业人力资源管理水平需要获得实质性提升，应更加关注战略规划及系统性人力资源开发，强调人力资源投资回报率，提升新生代员工敬业度。

　　关键词：中文核心期刊,人口红利,管理红利,人力资源管理

　　改革开放30多年来，我国经济发展取得了举世瞩目的成就，一方面得益于市场化改革所带来的政策红利，另一方面得益于由高劳动力供给和低抚养比形成的劳动力高储蓄率所带来的人口红利。伴随着我国市场经济体制的基本确立，体制转轨对资源配置效率提高的作用已趋于顶点，以增量改革为特征的政策红利将逐步消退;同时随着“刘易斯拐点”的特征越来越明显，适龄劳动人口比重将持续下降，劳动力成本不断提升，整个经济进入要素成本周期性上升阶段，人口红利正在逐步消退。

　　人口红利拐点的出现标志着低成本劳动力的终结

　　从经济学上说，人口红利反映一个国家劳动年龄人口占总体人口的比重较大，国家抚养的非劳动力人口少，从事经济活动的人口不断增加带来的高生产率与高储蓄率导致的较高的资本积累。英国发展经济学家阿瑟・刘易斯认为，发展中国家的经济增长都会有一个从城乡二元经济结构走向一元经济结构的过程，一个突出的特征是农村劳动力的剩余为工业化提供低廉的劳动力，劳动力会从生产率低的部门向生产率高的部门流动，直到农业部门的剩余劳动力被工业及城市部门完全吸收，工业部门与农业部门具有相同的边际生产率，这个均衡点称作刘易斯拐点。

　　中国经济增长方式在人口红利时代下，依托大量低廉的劳动力推动“中国制造”走向全球，拼成本、拼资源、拼劳动力的优势成为中国企业的主要竞争力。但在经济引擎出现减速的时候，经济学上判断经济增长最为关键的劳动力因素，成为诸多发展中国家共同面对的难题。

　　国家统计局公布的数据显示，2012年中国劳动年龄人口(19岁-59岁)第一次出现绝对下降，比2011年减少345万人，劳动年龄人口占总人口的比例为69.2%，比上年末下降了0.6个百分点。当前形势下，人力资源主管一定要高度认识到，廉价劳动力不可能无限供给，未来不仅企业很可能再也无法像过去那样以较低的工资雇佣到足够数量的劳动力，而且高素质人才的争夺也在加剧。随着产业结构升级和经济增长方式的转变，企业对普通劳动力的需求已经升级为对科技经营人才的竞争，目前人才资源供过于求的局面在人口红利消失后也会发生逆转。

　　后“人口红利”时代人力资源管理面临的挑战

　　(一)后“人口红利”时代人力资源管理的背景分析

　　从宏观层面来看，我国的人口红利正在逐步消失、劳动力增长拐点首现。2013年，国务院批准了《关于深化收入分配制度改革的若干意见》，主要目标之一是城乡居民收入实现倍增，到2020年实现城乡居民人均实际收入比2010年翻一番，人民生活水平全面提高。该目标的实施直接助推了企业人工成本的大幅提高。2013年“两会”政府工作报告指出，要大力推进转变经济发展方式，加快产业结构调整。重要的是优化资源配置和产业布局，解决产能过剩、核心技术缺乏、产品附加值低的问题，解决低水平重复建设和地区产业结构趋同的问题。这就决定了产业转型升级势在必行，企业必须从主要依靠人工成本优势的劳动密集型价值创造方式，逐步向依靠人力资本投资、提高附加值和人均产出的智力密集型价值创造方式转变。

　　从微观层面来看，近年来出现的用工荒、制造业高居不下的员工流失率、多个企业爆发的员工罢工事件、沿海制造型企业开始向内地搬迁等，都在不断表明企业的用人成本越来越高。在这种压力下，人力资源管理面临着比以往更加严峻的挑战，人力资源管理人员必须实现价值创造方式的转变，以价值赢得地位。

　　(二)后“人口红利”时代人力资源管理面临的挑战

　　人力资源管理角色转型的挑战。后“人口红利”时代，人力资源管理转型势在必行，而转型面临的最大障碍首先来自于人力资源管理角色自身的挑战。人力资源管理要想创造出更好的管理价值和实际成效，必须跳出事务性管理的藩篱，转向从系统性、战略性角度去思考和解决问题，这对人力资源管理人员的能力提升提出了新的挑战。人力资源管理专业能力的提升表现在三个方面：首先是管理理念的提升，包括人力资源管理由职能性到战略性的转变意识、人力资源管理价值链的认识、人力资源管理整体性与系统性的思维改变等;其次是专业技能的提升，包括人力资源管理知识、各专业模块的综合掌握、人力资源管理流程的管理等;最后是发现并解决人力资源管理问题的能力提升，包括有效评估企业人力资源现状、快速制定解决人力资源管理方案及相应的组织、协调能力等。这三方面的能力都需要人力资源管理人员在长期的工作过程中不断学习和实践。

　　劳动力供给结构性短缺的挑战。随着中西部地区产业经济发展，用工人数逐渐增多，几年前就已经出现的“用工荒”正在愈演愈烈。社会经济的发展带动了农村劳动力的价值攀升，劳动力供给成本逐渐提高。从第六次人口普查的数据可以发现，人口年龄结构金字塔已呈收缩之势，老龄化进程逐步加快，适龄农民工群体也在逐步减少。我国劳动力供给已出现由“无限供给”向“有限剩余”的重大转折，这意味着劳动力结构性短缺会经常出现，尤其是技能型劳动力的供给将会出现严重不足。

　　人工成本持续上升的挑战。当农村剩余劳动力的供给增长小于需求增长的时候，工资水平就面临上升的压力。根据人力资源和社会保障部公布的数据显示，近年来各地连续大幅提高最低工资标准。截止2013年7月份，全国已有18个省(区、市)先后上调了最低工资标准。国务院《关于深化收入分配制度改革的若干意见》提出，到2015年绝大多数地区最低工资标准达到当地城镇从业人员平均工资的 40%以上。此外，在2012年2月发布的《促进就业规划(2011-2015年)》进一步提出“十二五”期间最低工资标准年均增长率将大于13%。按此比例估算，截至2015年“十二五”结束时，最低工资将上涨到目前的1.84倍。如果再考虑到劳动力供给结构的变化，人工成本上升幅度将更大。 　　劳动立法加强致使员工管理风险加剧的挑战。从2008年1月新《劳动合同法》正式实施到2012年底《劳动合同法》修订版问世，我国的劳动法律政策经历了一个快速发展完善的阶段，劳动立法不断加强。一是加强了劳动合同的管理，提高了违法成本;二是扩大了社会保险的缴纳范围，加大了社会保险费基数核定监察力度。把社会保险征收险种从三项扩至五项(包括养老、医疗、工伤、失业和生育保险)，用人单位未按时足额缴纳社会保险费，将面临多项强制措施;三是加强了工会的作用，推动了工资集体协商的进程。明确到2013年全国企业法人建会率和企业职工入会率均达到90%以上，已建工会组织的企业80%以上建立工资集体协商制度，世界500强在华企业全部建立工资集体协商制度;四是加强了劳务派遣用工管理，规范了劳务派遣用工行为。对劳务派遣用工范围作了严格限制，进一步强化了被派遣劳动者“同工同酬”的权利保障，非法劳务派遣行为将受到严厉处罚。

　　新生代员工管理问题的挑战。“90后”新人正逐渐成为职场生力军，他们有着更为优越的成长教育环境，造就了不同的价值观和行为特点。如性格上的自信热情、个性张扬、敢于挑战、崇尚自由;他们具有较强的自我意识，追求平等，渴望理解而自尊心强;他们缺乏上一代人忍辱负重的精神，传统瓦解信仰缺失;他们更加敢于暴露或分享自己的日常活动、情绪变化、物质或精神享受，便捷的信息媒体加快了互相间的影响和仿效速度;他们更加偏重于物质利益的激励等。调查显示，“90后”员工离职率普遍较高，入职一年内的离职率在 30%以上，主要原因是工作没有成就感，缺少晋升和发展的空间。

　　近日，盖洛普公司公布其2011-2012年对全球雇员工作投入程度的调查。结果显示，全球员工的敬业比例为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。调查结果一发布，几乎所有矛头都指向90后群体。在这次调查中，由于中国员工敬业度较低的“样本”更多地集中在25岁以下的员工，尤其是个性鲜明的“90后”新一代员工被认为是拖了中国敬业度后腿。这些特点给企业人力资源管理工作带来了全新的挑战。

　　管理红利时代人力资源管理转型提升策略

　　管理红利是企业发展到一定规模后，通过管理水平提升而获得的企业效率提升。随着人口红利逐步走向枯竭，企业必须通过技术、产品、管理模式等方面的创新，来抵消劳动力优势消失带来的负面影响，而创新的源泉则是来自人的因素，因此通过发掘高素质人才的红利，尤其是人力资源管理的红利，通过人力资源管理的升级与价值创造，来提升人力资源管理的效能和企业效益，就成为当前背景下企业的最佳选择。

　　(一)人力资源管理能力系统提升策略

　　加强人力资源管理各职能的整合协同，创造管理价值。传统的人力资源管理模式中，各职能模块如招聘、培训、绩效、薪酬等都是人为地分割开来的，这种行政分割加剧了各项工作的事务性分工，割裂了人力资源管理各模块工作的内在联系，从而导致人力资源管理的系统化、战略性思维得不到应用和强化。要通过战略性人力资源管理获得红利，必须考虑各模块的内在联系，将各项工作进行有效的整合协同，发挥最大的管理效益。首先，需要理顺人力资源管理各工作流程的内在联系。人力资源战略规划是整个人力资源管理流程的战略导向，工作分析是整个人力资源管理流程的基础和枢纽，招聘、培训、薪酬、绩效等其他工作模块互为交错互相联系。其次，构建系统化的人力资源管理工作流程。根据企业总体战略制定人力资源战略规划，保证人力资源对主业务战略的人才支撑;动态化做好工作分析工作，解决人与工作相匹配的问题，同时理清工作分析与其他模块以及模块与模块间的脉络关系。以人力资源战略为指导思想，以工作分析为基础，重新梳理人力资源的其他各个职能模块，如此建立的人力资源体系才是一个有机运行的系统，才能发挥人力资源体系的整体协同效果，创造管理价值。

　　由事务性管理转向战略合作伙伴。要提高人力资源管理效率，人力资源工作者必须从传统的事务性工作中解脱出来，成为业务部门的合作伙伴。有些企业已经开始通过信息技术手段建立共享服务中心，把一些复杂琐碎的事务性工作，用共享服务中心的方式去解决。如传统的报表、审核、查询、统计、薪酬计算等人工处理的工作可以通过E-HR系统得以便捷、高速处理，这样就把大量的人力资源管理人员释放出来，填充到一线事业部、业务部门去辅助他们开展一线的人力资源管理，人力资源工作也实现了融入业务体系的管理模式。

　　提升专业水准，成为人力资源管理领域的专家。实现人力资源管理信息化，在提升管理质量和效率的同时，人力资源管理者可以腾出时间去补充人力资源业务知识，提高解决人力资源管理问题的能力，把自己发展成为企业的人力资源管理专家，去给企业管理层、下属部门、机构提供专业的人力资源咨询服务。同时，随着劳动立法的加强，人力资源管理人员需要增强合法用工意识，熟悉各类劳动人事法规，加强管控，建立标准工作流程。要从过去粗放型管理逐步过渡到精细化管理，实现由人治到法治的转变。

　　(二)加强员工配置战略规划及基于胜任能力的人力资源开发

　　由劳动力供给结构性短缺引起的“就业难”和“用工荒”现象未来还会继续加剧。沿海地区通过提高工资收入水平吸引人才的优势正在逐步减弱，人力资源管理者需要在吸引并留住优秀人才、识别有主动离职意愿的员工、找出现有员工队伍的能力与未来企业需求之间的差异等方面进行战略规划，还需要进一步加强与高校的校企合作，开展订单式人才培养，提高毕业生的就业能力和职业素质，为企业发展提供人才保障。人口红利的消减对企业来说，需要更加重视劳动者素质的提升和对员工职业技能的培训，加强基于胜任能力的人力资源开发。

　　人力资源开发是发生在组织内部的商业性的教育培训活动，基于胜任能力的人力资源开发必须坚持战略性、系统性和整体性。首先，以胜任能力为基础，通过将企业的愿景和战略发展需求转化为能力需求，在此基础上建立胜任能力模型，对员工提出胜任能力标准和要求;其次，还可以通过工作分析明确各岗位的关键技能，建立岗位胜任素质模型，进一步以培训对象所需的关键胜任特征为培训大纲的设计依据;最后，通过对胜任能力的差距分析，以此作为进行人力资源开发与改进活动的依据，设计胜任能力开发项目，通过项目的实施获得能力的提升和发展，并以此来满足和推进企业战略的发展，实现企业愿景。同时对于人力资源开发全过程进行跟踪评估分析，及时反馈和改进。 　　(三)关注人力资本投资回报率

　　知识经济时代经济增长的动力必定来自于人力资本，增加人力资本投资，提高劳动力素质，必将是解决人口红利消退的根本出路。在人工成本不断攀升、员工素质亟待提高的今天，企业人力资源管理比以往任何时候更需要关注人力资本投入与经营产出的结果对比，也即关注企业的人力资源投资回报率。

　　加大员工培训力度，重视培训资金的优化使用。据美国人力资源管理协会统计，2008年金融危机以来，企业用于员工培训的投入一直呈下降趋势，直到2012年仅恢复到 2005年的水平。在企业运营成本不断增加的情况下，企业更应强调对有限培训经费的有效和优化使用。除了传统的员工技能、学历提升外，应更有针对性的开展内训、岗位培训和e-learning，尤其是近年来e-learning得到了更为广泛的推动，它减少了培训对员工工作时间的直接影响，学习的灵活性和有效性也得到了提升。同时，注重员工培训的整体规划和企业发展战略的整合，在改变员工态度、行为和提升员工技能的同时，强调培训对于企业经营效果的贡献。

　　改变激励方式，建立良好的绩效文化。越来越多的人力资源管理者认识到了薪酬激励在员工激励手段中的重要性，但在当前企业整体薪酬水平增加额度有限的情况下，企业应考虑改变激励方式。一方面应关注非薪酬激励计划的正确应用，包括员工认可嘉奖计划、员工培训开发计划、员工职业生涯规划，采用软硬相结合的整体激励方案来降低员工的离职率，提升员工的忠诚度;另一方面按照20/80法则，管理者需要更加强调对绩优员工的激励，强调可变薪酬水平与绩效差异的直接挂钩。要实现这种激励方式的改变，最根本的动力是企业要建立起良好的绩效文化，激励员工创造优秀的经营业绩进而提升企业的盈利水平。

　　推进人力资源信息化管理。e-HR以计算机及网络技术为核心，从根本上改变人力资源管理的工作方式，脱离了单纯意义上的数据储存系统，向着通过信息数据的处理分析提供人力资源管理解决方案的智能决策支持系统方向发展。建设e-HR系统，有利于提高管理效率、优化管理流程和加强风险管控。首先，可以实现企业人力资源管理的高效规范，把繁琐的事务性工作外包给e-HR系统，达到减员增效的目的;其次，通过标准化的作业流程可以规范人力资源管理的各项工作，避免因为人工处理带来不必要的偏差;另外可以实现对管理风险的有效管控。

　　(四)提升新生代员工的敬业度

　　提高新生代员工敬业度的关键在于充分考虑新一代员工的思维特点，并对人力资源政策进行相应调整，以满足新生代员工的具体需求并适应其价值观。

　　一是细分职业生涯阶梯，加速新生代员工职业发展。新生代员工对于职业发展和晋升有着比其他年代员工更为迫切的追求，更希望在短期内通过自己绩效表现获得迅速认可和晋升空间。因此，可以在职业发展早期，适当地细分职业发展阶梯，加速新生代员工职业生涯发展，及时给予新生代员工认可。人力资源管理部门需要不断扩展思路，满足员工个人发展的多元化需求，通过明确岗位工作职责、培养职位关键技能、提供职业规划工具等，帮助员工提升自我能力，尽早让员工清楚自己未来的职业发展要求，这样对于提升新生代员工的敬业度和降低员工离职率更为有利。

　　二是管理弹性化，努力实现新生代员工工作与生活的平衡。对于工作和生活的平衡，新生代员工较其他年代员工更为看重，这种变化需要引起企业人力资源管理者的重视，因为对普遍脱离温饱困扰的新生代员工而言，工作需要更有意义且不能影响日常生活。一方面当前员工普遍认为工作压力越来越大，另一方面新生代员工对于工作的期望值提升了，不仅仅关注薪资、职业发展需求，也更加希望在工作中获得幸福感。因此弹性的工作时间、工作地点、工作环境甚至弹性化的福利，对于新生代员工都具有相当的吸引力。在以员工实际工作质量为考核指标的情况下，给予新生代员工适当的自由与工作弹性将激励他们更好地发挥自己的积极性和主动性。

　　三是提升领导力，赋予新生代员工更大的自主权。新生代员工对于领导的期望正变得越来越高，不仅希望领导者能给予更多人性化的关怀，还希望领导能够在专业领域成为他们的业务导师，并授予员工更大的权力，帮助员工取得更大的成功。因此，面对大量新生代员工，企业应该着重明确员工的工作职责，同时给予他们充分的授权，让员工有一个展示自我的舞台。实践表明，能够让员工清晰地了解公司的目标、价值观及绩效表现，能够保证员工可以获得充分的工具、资源以及支持，并根据员工技能合理分配工作任务的领导，更受新生代员工的欢迎。

　　总之，以提升管理水平赢得红利的时代，既给人力资源管理工作带来了极大的挑战，同时也提供了一个更为宽阔的平台。人力资源管理人员需要进一步改变管理理念，提升管理水平，从战略高度规划人力资源管理各项工作，以更加开放、多元的方式激励员工，发现和培养未来的人才，以价值创造体现人力资源管理在企业管理中的核心地位。

　　参考文献：

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　　5.朱国成.HR管理，大视界下的能力提升[J].人力资源，2012(5)

《中文核心期刊投稿人力资源管理面临的挑战及提升策略》

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