企业人力资源风险管理之我见

 　　在企业发展过程中，人力资源是核心资源之一。若无良好的人力资源作为支持，将会让企业发展举步维艰，甚至陷入停滞状态。做好人力资源管理，意味着能够为企业创建一个良好的基础环境，促使企业稳定、健康运营。人力资源管理涉及内容相对较多，包括人才招聘、培训与开发、人员使用管理以及激励保留等。在人力资源不同管理阶段均伴随着一定风险，若这些风险未得到有效控制，可能会导致人才流失，甚至会对企业长远战略目标的实施与实现产生影响。基于此，文章对企业人力资源风险管理进行了综合性分析，并提出了一定策略，以供参考。

　　《中国人力资源社会保障》(月刊)曾用刊名：中国劳动保障;劳动内参;劳动保障通讯，2010年创刊，是劳动保障部唯一工作指导期刊，为国内外公开发行的劳动保障领域主流媒体。《中国劳动保障》及时发布党和国家劳动保障大政方针、法律法规，准确传达劳动保障重要工作部署，权威解读劳动保障最新政策法规，全面报道各地劳动保障工作的最新动态，深入探讨劳动保障领域热点、难点、重点问题，是党政领导干部、劳动保障工作者、企事业单位工会和人力资源管理部门、学术研究机构掌握与了解劳动保障工作要点的必备读物。

　　一、人力资源风险管理特征概述

　　企业人力资源风险主要分为两类，即人为主观风险及非人为风险(社会风险)。人为主观风险是指企业在开展人力资源活动当中，由于人的主观性错误或纰漏所导致的风险;而社会风险主要是指企业在外部环境变化过程中，由于部分不确定性因素所造成的人力资源风险。人力资源风险涉及因素较多，相关管理活动具备了一定特征，主要体现为以下几个方面：1. 长期性。人力资源风险管理是一个长期性的过程，不能“一蹴而就”。特别是对于一些规模较大的企业而言需要不断更新人力资源规划，确保人力资源管理工作与当前实际环境相契合。2. 正相关性。人力资源属于典型的投资型资源。对人力资源投入开发得愈多，意味着人力资源所产出的效益可能愈大，所产生的风险也会逐渐加大。例如，一些核心竞争力较强的企业在人力资源培训及开发方面会投入较多的人力、物力、财力，若出现企业花费了不少心血培养的员工流失，其所面临的风险较普通企业更大。3. 流动性。在市场开放程度愈来愈大的情况下，企业人力资源的流动性正逐步上升。对于用工企业而言，人才的流动不可避免。但出现核心员工流失，将会对企业运营及发展产生重大影响。

　　二、各阶段人力资源风险分析

　　企业人力资源风险管理是一个持续的过程，在不同阶段，所涉及的风险存在着一定差异，相关风险影响因素具有阶段性特点。1. 招聘阶段。招聘工作是企业人力资源管理的最初步骤。招聘工作能否取得成效会对企业人力资源管理后续工作开展产生直接影响。很多企业在员工招聘过程中，一般都是采取多轮筛选，有的企业用同时进行相应的各类兴趣测试、性格测试、素质能力测试、面谈等，其主要目的便是为了加强人力资源把关，但往往最后的结果与预期目标差异较大，主要问题包括信息不对等、“应征面霸”、签约方式不当、招聘评价伪科学等，会对人力资源管理产生一定风险。即便在员工顺利招聘、入职后，由于对员工相关信息及能力了解不够充分，导致岗位分配不合理，不仅降低了岗位工作效率，也制约了员工的积极性，使企业蒙受损失。有数据统计分析，企业招聘成功匹配率仅为25%，企业招聘过程提升的空间相当大。2. 培训及开发阶段。企业人力资源培训也是一项较为复杂的工作。从某个角度来看，可将企业人力资源培训视为一项投资性的活动。若培训管理得当，则能够提升员工能力及素养，进而提升综合竞争力;若培训不当，不仅会影响员工实际工作，也会出现一定程度的培训成本损失。一些企业人力资源培训及开发形式化现象较为严重，往往会出现培训错位;有的企业将学习时数作为重点考核依据，不管培训是否有针对性，不管结果是否真正有效，从而导致人力资源风险出现。3. 人员使用管理阶段。在人力资源管理过程中，人员的使用管理是核心环节。一是通过有效的绩效管理，能够客观、真实地反映出员工的实际工作情况，是确认员工薪酬及职位晋升的重要依据。同时，合理的绩效管理能够激发员工的主观能动性与积极性。但部分企业在绩效管理期间，模式较为固定，无法根据外部环境变化对绩效管理计划进行调整，导致绩效管理滞后，与市场规律格格不入。同时，考核标准设置较为简单、零散，未能将员工工作绩效与实际奖励充分关联起来，制约了员工的积极性。二是有效的员工关系管理，和谐的员工关系是促进企业稳定发展的重要保障，也有很多人认为员工关系管理是在做些没有实际意义的功课，片面地将员工视为“经济人”而非“社会人”，最终导致员工缺乏凝聚力和向心力，员工没有归属感，容易产生劳资纠纷，同时也容易产生“破窗效应”，给人力资源管理者及企业主带来困扰，给企业造成不良影响。4. 激励保留阶段。一些企业在“留人”方面还存在一定缺失，缺乏有效的激励手段，能够做到培养人才、开发人才，却难以留住人才。

　　三、不同阶段企业人力资源风险管理策略

　　(一)招聘阶段

　　首先，在招聘工作开展之前要构建一支可靠的招聘小组，实现招聘专业化、分工化。负责招聘工作的团队需要严格分工，并明确责任，实行问责制，督促相关工作落实到位。由组长带头对小组开展定期或不定期的培训活动，不断更新人力资源管理理念，并尝试将新型招聘方法应用到实际工作当中，以保证招聘工作与市场发展步调保持一致。其次，要保证招聘流程的规范性，以一定的标准程序来开展招聘工作。当公司当中出现职位空缺时，可根据职位需求、数量以及周期要求等，先制定招聘计划，再通过合法媒体渠道对外宣布招聘内容，向求职者提供明确的招聘要求信息，鼓励达到要求的求职者参与到招聘活动当中。在岗位数量远小于求职者数量的情况下，先进行初选，尽可能精简招聘人数，简化招聘流程，这样也可在一定程度上降低招聘成本。在初选基础上，再由招聘小组对候选人身份进行审查，对其背景资料进行调查、评估，通过综合评价确认录用员工。另外，在招聘工作完成后，要对整个招聘流程进行评估，并由专业人员进行动态跟踪分析，合理评价招聘流程的有效性，并对流程当中存在的问题进行总结分析，再由招聘小组成员共同探讨、纠正，对整个招聘流程进行持续性优化。

　　(二)培训与开发阶段

　　在企业人力资源培训与开发过程中，需要合理分配并支付培训、开发费用。若企业一味地投入，一旦出现人员流失，必然会产生人力资源管理风险。在技术职称、上岗证、注册资格培训方面，在培训前，与员工签订《培训协议》，同时可先由员工垫付培训费用，待考核合格，企业给予全额报销;如考核不合格，则不予报销。同时，在培训过程当中要结合不同部门、不同岗位、个人目标的差异性，选择性地分类培训，以此来提升培训效率，降低培训风险。

　　(三)人员使用管理阶段

　　人员在职期间，企业要重视绩效管理。绩效管理要遵循“公平第一”的原则实施，保证绩效管理的统一性与透明性，让员工清晰地了解报酬来源。在制度方面，要加强执行力，并指派专人进行监督，做到“一视同仁”，为全体员工创造一个公平的竞争环境。

　　人员在职期间，企业要重视员工关系管理，和谐的员工关系不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力。有企业倡导“家文化”，视员工为家人，在这样的企业中，员工有很强的归属感。有企业倡导“参与管理”，让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动他们的积极性，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，保证企业的可持续发展。

　　(四)激励保留阶段

　　对于企业而言，保留人才与开发人才同样重要。薪酬待遇是企业吸引人才的核心因素之一。企业要考虑整个市场及行业的薪酬水平，提出具有竞争力的薪酬待遇。这样不仅能够增加岗位吸引力，也有利于降低人员流动性，让企业内部环境保持相对稳定的状态。薪酬设计及绩效体系构建要充分考虑不同人才对企业的作用及贡献，根据人才差异、岗位差异设计出针对性的薪酬模式，真实地反映出人才对企业的贡献度，并将此与其真实待遇挂钩，产生激励作用。

　　四、结语

　　企业人力资源风险管理是一项系统性的过程。在这个过程中，要将管理目标与企业战略目标联系起来。同时，人力资源风险管理需要保持动态性调整，能够根据市场环境、企业内部环境及用人环境的变化做出及时优化、调整，这样才能保证风险管理的有效性，尽可能避免企业蒙受人力资源损失。

　　参考文献：

　　[1]李晨.新时期我国企业人力资源风险管理探析[J].中国商贸，2012(14).

　　[2]汤向东.企业人力资源风险管理体系的构建研究[J].佳木斯教育学院学报，2012(09).

　　[3]蒋立荣.中小企业人力资源管理风险探析[J].商场现代化，2012(26).

《企业人力资源风险管理之我见》

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