国企人力资本管理的探讨

来源：职称驿站所属分类：人力资源论文发布时间：2011-04-27 09:55:19浏览：次

　　摘要：文本通过对人力资本管理的重要性，我国国企人力资本管理现状及国外先进国家成功的人力资本管理经验介绍，阐述了我国国企人力资源管理应从传统的“人、事”管理转向以人为本，把人看成一种资源进行战略性管理、开发、利用并取得投资回报、促进企业发展的人力资本管理的观点。
　　关键词：人力资本，人力资本管理，企业文化，人力资源开发
　　人力资本管理是现代企业的重要特征之一。企业人力资本的管理，首先要充分调动每一个员工的积极性，发挥蕴藏在他们身上的人力资本这一无形资产的巨大潜能，推动企业物质资本扩张。其次要通过人力资本扩张追求企业全面的价值增值。人力资本扩张的主要办法有两个：一个是增加人力资本的载体的数量来扩充人力资本(比如招聘员工等)，这是增加人力资本的粗放方法；另一个是在较少的人力资本载体上依靠对他们的教育(继续教育)和培训，或者引进高质量的人才，扩充人力资本，这是增加人力资本的集约方法。我们主张后者。
　　一．人力资本管理的重要性
　　（一）人力资本管理是现代企业经营管理的核心
　　20世纪90年代开始，建立现代企业制度成为我国企业改革的目标模式。如果说传统企业是资本在支配劳动，那么在现代企业则应当是劳动(特别是知识劳动)在管理与支配资本。因此，物质资本所有者和劳动者之间虽然在形式上仍然表现为传统的雇主与雇员的关系，并且物质资本所有者拥有对合约期内的所有劳动者的指挥权。但是，市场经济的独立性、平等性和开放性原则，决定了物质资本所有者与其他人员之间应该是不同资本所有者之间平等交换的关系。现阶段任何企业要想在市场竞争中获胜，必须从长期以来的物权为中心的运营，向以人力资本为中心的营运转变。人力资本管理是现代企业经营管理的核心。
　　（二）我国企业经营对象转变的紧迫性
　　70年代以后，国际社会发生了一系列重要变化，舒尔茨人力资本理论广泛深入人心，“以人为本”的战略思想得到人们的普遍认同，现代科技日益表现出对经济发展前所未有的强大推动力，管理理论更上升到现代企业文化的层次等。所有这些，使得现代企业经营的对象，80年代开始从以物为中心的运营，转向以人为中心的营运。这一阶段，“人力”具有了双重属性：一方面从使用价值看，它是企业的生产资源即人力资源；另一方面从使用的结果看，又更是资本，一种既比物质资本的创造力大得多、也比自身价值大得多的资本。因此，企业对人力资源的管理被代之以人力资本的管理，这种以人力资本为中心的企业经营，使企业管理思想发生了全新的革命，具有划时代的意义。只有企业确立了人力资本经营思想，才称得上是企业最终完成了经营机制和经济增长方式的两个转变，企业也才真正称得上步入了现代企业的行列。
　　二．我国国有企业人力资本管理的现状
　　80年代初期开始的国有企业改革，其本质是如何调动全体员工积极性的问题，为此，国有企业人事管理制度着重进行了劳动用工制度、干部管理制度和企业分配制度等三项制度”改革。以“三项制度”改革为中心的人力资源管理，涉及到人员的配置、吸引、激励、任用、管理、教育等，较之传统人事管理时期的做法有了明显的进步。其运作方式是：
　　l、人员的选拔与配置。国有企业人员的选拔和配置分为3个层次：企业经营者层、专业管理者层和企业员工层。
　　(1)企业经营者层。现行国有企业经营者的培养与选拔仍是以主管单位行政领导机关的委任为主。被委任者的行为往往就只对上级领导部门(甚至就是上级的某个人)负责，而不是对国有资产负责。这一点已经成为大多数国有企业进一步改革和发展的障碍。
　　(2)专业管理层。企业中各层次专业及管理人员由于其工作特殊性要求，其任用采用了竞争上岗的手段，而且随着竞争的加剧，其公开性、透明度越来越强，使一批素质好、业务能力强、具有敬业精神的人才脱颖而出。
　　(3)企业职工层。由于国家宏观环境如劳动力市场和社会保障体系不健全，人才的部门所有制还未完全打破，大多数企业运作机制不灵活，因此国有企业要在竞争中选拔优秀人才还比较困难。
　　此外，从社会角度看，无论是上述哪一个层次，都还缺乏与之相应的一套客观、公正、科学的人力资源评价标准或指标体系(如能力测试、业绩考核、性格测试等)供企业衡量、挑选各类人员参考使用。
　　2、人力资源的激励方式。长期以来，我国国有企业的分配制度是经济报酬与劳动贡献不存在直接、合理的对应关系。改革开放以后，国有企业分配制度有所变化，基本上采用基础工资加奖金的模式。但是，工资部分在收入中所占比例仍然比较低，其他福利按平均主义办法进行分配，而工资外收入部分迅速膨胀降低了工资对于职工积极性的激励作用。改革后对普通员工的激励机制如此，对国有企业经营者的激励也是微不足道的：一方面，国有企业大都能做到经营者收入与其业绩挂钩；另一方面，经营者合理合法的名义收入又过低，与其付出的劳动、承担的风险极不相称，极大地挫伤了他们的积极性。
　　3、人力资源的培训方式。国有企业过去的职工培训主要采用师傅带徒弟的形式。在企业转换经营机制过程中，国有企业的人力资源培训出现了一些新动向，即员工教育与培训是人力资源管理的核心内容，培训上岗、培训考核是人员配置、职务提升、调剂分配差距等的重要手段。一些知名国有企业还建立了自己的培训学院，教育与培训自然也成为指导企业员工和求职人员发展方向的“指挥棒”。但总体上说，目前大多数国有企业培训的目标尚不甚明确，缺乏长远规划和有效的培训手段。
　　三．日本人力资本管理经验的借鉴
　　日本是一个自然资源不足、人口众多的岛国。第二次世界大战以后，日本依靠发展国民教育，重视人力资本投资，迅速崛起成为一个科技大国、经济大国。
　　（一）日本企业的人力资源管理方法
　　1、终身职业制度。在日本，大部分企业的雇佣关系都是长期稳定的。
　　2、年功序列制度。所谓年功序列制度是一种以职工的资历为基础计算工资报酬、福利待遇和晋升机会的制度。
　　3、企业内工会。所谓企业内工会，就是以企业为单位的工会，是相对于正式企业组织之外的员工非组织形式。