浅谈国有企业用人之道

　　企业就是人，企业管理的首要工作是做人的工作，企业的一切人﹑财﹑物﹑事，其中人是最活跃﹑最积极的因素。企业的一切事情，归根到底都是由人来掌握。所以说，人是管理之首，是因为企业管理是通过组织人，设备，物资等因素而造就一个生产经营的优势，这种造势的过程，主体是人。由此而知，以人为本﹑加强企业的人本管理工作是企业提高经济效益的有利途径。
　　一﹑国有企业应转变人事管理观念，加强人事制度改革
　　1﹑国有企业应该完善人事管理规章制度，严格管理，规范运作，实行亲属回避制度
　　中国的企业为何短命？因为它沿袭的不是制度，而沿袭的是人治与权治。所以，国有企业应完善董事会﹑监事会﹑经营管理层﹑职工代表大会（工会）﹑财务管理制度，明确职责范围，形成一整套分权制约的经营管理机制，变“家长”制为“科学决策制”，变“人治”为“法治”。建立起名副其实的现代企业制度，防止“一把手”个人的权力过度膨胀，盲目决策或者违规.﹑违法经营，给国有企业资产的经营带来不必要的风险。诚﹑信则兴；离﹑散则败，实际职工直接选举的企业厂长（经理），已把企业的命运，企业决策层与一般职工更紧密地联系在一起。只要加强引导，民主直接选举的厂长（经理），不会削弱党的领导，因为在实际工作中赢得群众信任和拥护的人理应是党组织信任和依靠的人，只要大胆依靠他们带领职工精诚合作，拼搏奋进就一定能使企业扭亏增盈，再注辉煌。
　　2﹑国有企业用人用不好，啥也干不好，引进人才也很关键
　　一个强有力的领导班子是搞好企业的先决条件，而在班子里一把手又是最关键的因素，如果一个企业的班子不行，这对企业来说是一种先天不足。要解决班子问题，首先要解决好用人问题，要选好一把手自不用说，选好班子其它成员也一定要慎重，不要误以为仅靠个别领导人就一定能搞好管理工作。用人一定要避免随意性﹐要任人唯贤而不是受情面左右，不然只会自己拆自己的台，搭好班子后，一把手要让班子成员充分发挥作用，否则会造成资源的浪费。再说，倘若档案附合实际也只能说明过去，不能说明现在和未来，因为人是会进步或退步的，死档案记不下活人才，人才不在档案里，人才在实际工作中。
　　3、领导，就是领头人，要有号召力，亲合力，就应当熟知下属的工作及工作流程，运筹帷幄现代管理理论认为，领导必须干领导的事情，不要干预或包办下属的事情，倘若领导事必躬亲，一方面丢掉了自己应该做的更重要的事情，另一方面则挫伤了下属的积极性，使他们变得没有主见，不负责任，也无法提高能力。精明的领导在作出重大决策之前，总是希望听到反对的意见，其中原因有之：一是反对意见的提出就等于有了更多的可供选择的决策。倘若只有一种决策，别无其他选择，则具有很大的风险；二是不同意见之间互攻其短，各扬其长，就使各自的利弊得以充分显现，从而取长补短，进一步优化决策；三是在实施决策过程中一旦发现有误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不致临渴掘井。总之，卓有成效的决策往往不是从众口一词中得来的，而是从互相冲突﹑七嘴八舌的意见中筛选产生的。
　　4、企业要会网络人才，发现人才，培养人才，留住人才使之管理透明
　　人们都明白这个道理，即人才是单位蒸蒸日上的关键。因此，有些领导为了网罗更多的人才，总喜欢用优厚的待遇搞对外招聘。其实，在单位内部就埋没着人才，俗话说，用人如器，饭碗是用来吃饭的，脸盆是用来洗脸的，如果拿脸盆去盛饭就有点不合适了，这不是脸盆没有用处，而是使用不当，用人也是这个道理。也就是说，让人参与管理会提高人的热情，让下属参与单位的管理，一方面能增强下属的责任感和荣誉感，提高工作热情；另一方面也密切了干群关系，使领导得以集思广益，更快好地提高单位管理水平。领导者务必记住：下属对单位的重大问题不仅有知情权﹑而且有参与权。
　　二﹑国有企业人才管理的关键
　　企业领导者的主要任务不是怎样去发现人才，而是应该思考怎样建立一个科学的人才竞争使用平台，为出人才﹑出好人才创造良好条件。
　　首先，应在公开公平的前提下，建立起人才激励﹑竞争机制。通过竞争来选出适合企业发展的人才，通过激励来挖掘人才的潜能。企业要敢于启用新人﹑能人﹑有争议的人，把人才真正放到最合适的位置。换句话说，要把人才放在与组织亲合力最强的部门﹑最能发挥才能的岗位上，最大程度地减少内耗。否则，就会陷入人才使用的怪圈，既应付性人才多，而创新性人才少，对企业而言就是“原地踏步”。因此，要稳定现有骨干，培养潜在骨干，剔除违规骨干。其次，要有三种意识：1﹑人才质量意识。学历只是一种参考，学历高但不好用的人才比比皆是,学历高并不等于有水平、有知识，有技能。2﹑人才成本意识。我们在办事的过程中，要时时刻刻关注成本问题，以最低的成本达到最佳的效益---人才使用成本。3﹑员工的效率意识。一个企业的发展速度快慢，在很大程度上与员工的办事效率有直接的因果关系。提高办事效率的关建是充分发挥人的主动性﹑创造性。一个高效﹑廉洁的企业，员工的精神面貌﹑积极昂扬的斗志是与众不同。另外，企业应建立建全三种制度：1﹑建立科学的人才选拔制度。企业选拔人才的标准应该考察其是否与组织的目标相一致，要多方听取意见建议，看看这个人是否具有可塑性﹑创造性﹑创新性﹑与组织成员的配合默契度等，考察他在企业服务的决心有多大，把这个人放在什么位置才是最合适，他的发展空间究竟有多大？主管部门应该比较理智地使用﹑选拔人才，尽量少些个人的好恶。2﹑要建立建全的权力监督制度。国有企业领导的权力一旦失去监督就会产生腐败，那么企业的财产安全就无法保障。3﹑要建立建全的员工奖惩制度。奖惩是一柄双刃剑，使用得好与不好，直接关系到企业能否健康发展。因此，让人才在受到“点击”时，要让他体会到这是在提升自己﹑充实自己，这才是显得很有意义﹑很受用。这就需要管理者具备高超的管理艺术﹑口才艺术与公关协调艺术。
　　三﹑国有企业必须调整人力资源结构，合理利用人才
　　当今国企人力资源不容乐观，主要表现为人才总量不足，质量偏低，任何一个企业最大的风险就是用人的风险。要用准人，主管部门必须识人：（1）、主管部门必须从德与才的关系上识别人才，国内有一位著名企业家对待人才有这样的看法：“有德有才要信而用之；有德无才要帮而用之；无德有才要防而用之；无德无才要弃而不用。”这话很值得主管部门借鉴思考。（2）、主管部门要从工作能力与工作态度的关系上识别人才。日本企业家曾经提出“3﹕4：3”的用人法则，既在每10个员工中，对其中3个要不惜代价留住，4个要经过教育使其转化，另外3个要逐步辞掉。这种用人法则很有值得借鉴，目的是在员工之间形成一种竞争向上的精神，每个人都有留的机会，又有被辞掉的危险。因此大家都得努力干。（3）、主管部门要从智商与情商的关系上识别人才。也就是员工做事与做人的问题。
　　在合理使用人才方面，国企严重存在着一些问题，主要表现在：（1）、大胆破格使用力度有待加强；（2）、职称评定上分指标，挫伤了一些有才能的专业技术人才的工作积极性和上进心；（3）、过分强调“工人”身分和“干部”身分，人为制造“鸿沟”，使本来有管理才干的工人同志无法进入领导班子。为此，现阶段国企必须更新观念﹑开阔视野。一方面，严格坚持干部“四有”方针和德才兼备的原则，改变“一日抓住你短处，终日把你捏和拿”的做法，杜绝“说你行你就行，不行也行。另一方面，在专业技术人才职称评定和使用上，一是认真按照职称标准进行评定，凡是符和条件的要予以确任，尤其要注意鼓励破格晋升；二是在使用上坚决贯彻因事设岗﹑定岗定人的原则。再一方面，加大公开选拔领导干部和专业技术人才的工作力度，唯才是举，给德才兼备者以用武之地，开拓人才使用工作的新局面。
　　总之，市场经济的核心是竞争，竞争的核心是人才，人才的竞争是知识和智力的竞争，逐步发挥市场机制对人才分配﹑调剂﹑流动等基础性配置作用，促进人才布局渐趋合理，做到人尽其才，才尽其用。同时要采取长远的战略措施，形成良好的用人机制，完善管理激励机制，激活人才的积极性和创造性。打破论资排辈，突破旧框架，制定新的人才政策，依靠政策的力量，保留和吸引一批拔尖人才。为此，国有企业必须积极实施人才战略，加快构筑新世纪的人才高地，以迎接经济全球化的机遇和挑战，用人才支撑经济腾飞。

《浅谈国有企业用人之道》

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